«Я сделал блестящую карьеру, и именно Америка предоставила

мне эту возможность. Я воспользовался полученным шансом, но я вовсе

не был вундеркиндом. У меня ушло на это 40 лет упорного труда.»

«Я сделал блестящую карьеру, и именно Америка предоставила мне эту возможность. Я воспользовался полученным шансом, но я вовсе не был вундеркиндом. У меня ушло на это 40 лет упорного труда.»

Лидо Энтони Якокка (Ledo

Anthony Iacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов

в городе Аллентаун, штат Пенсильвания. Инженерное образование получил

в Принстонском университете. Еще до его окончания в 1946 году Якокку

пригласили в Ford. Работая на различных заводах компании, благодаря своему

трудо?любию и целеустремленности Ли постепенно продвигался по служебной

лестнице.

«56 за 56»

К 1953 году Якокка достиг поста помощника управляющего отделением сбыта

в Филадельфии. Продажи Ford в 1956 году были довольно вялыми, а Филадельфия

вообще занимала последнее место. Необходимо было принимать радикальные

меры. Якокка предложил интересную маркетинговую программу, которая называлась

«56 за 56». Идея заключалась в том, что любой покупающий автомобиль Ford

1956 модельного года мог сразу оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем

на протяжении следующих лет выплачивать по 56 долларов ежемесячно. Подобная

система кредитования позволила компании существенно увеличить объем реализаций,

а Филадельфия по продажам переместилась с последнего на первое место.

Идея была одобрена высшим руководством и стала составной частью общей

маркетинговой программы концерна. Якокку перевели в Вашингтон руководителем

отделения сбыта. В том же году он женился на Мэри Маклири. Но Энтони недолго

оставался в Вашингтоне – начался стремительный взлет его карьеры.

Отец «Мустанга»

В ноябре 1960 года пост президента компании Ford занял Роберт Макнамара,

а Якокка был назначен на его прежнюю должность – вице-президента и генерального

управляющего отделением Ford. Еще в 1959 году на рынок вышла первая

компактная модель Ford Falcon. Теперь перед компанией стояла непростая

задача: создать автомобиль, который отвечал бы изменившимся запросам покупателей.

Этим и занялся Якокка. Он собрал «под своим крылом» группу молодых людей

из отделения Ford, маркетологов, производственников и рекламистов. Проведенные

ими исследования позволили сделать выводы, что новому поколению нужна

совершенно новая по концепции модель, иная, чем Falcon. Тем не менее,

Якокка предложил не разрабатывать автомобиль с нуля, а взять узлы и агрегаты

уже выпускаемых моделей, в том числе и Falcon, и ограничиться разработкой

авангардного дизайна. В итоге вместо 300 – 400 млн. долларов

потребовалось бы всего 75 млн. Так в 1964 году под руководством и

во многом благодаря настойчивости Якокки был создан Ford Mustang – один

из самых ярких автомобилей в американской истории. Интересно, что в первый

год продаж он стоил всего 2368 долларов! Только за первых два года

реализации Mustang принесли компании чистую прибыль в размере 1,1 млрд.

долларов.

Первый после Форда

Умелое руководство и тщательное планирование привели Якокку 10 декабря

1970 года на пост президента второй по величине автомобилестроительной

компании в мире, объем продаж которой достигал 14,9 млрд. долларов.

И первое, что он сделал на новой должности, – создал программу сокращения

себестоимости продукции под названием «4 по 50». Она ставила цель снизить

операционные затраты на 50 млн. долларов в каждом из четырех направлений:

нарушение графика, сложность конструкции, оптимизация дизайнерских работ

и устаревшие методы хозяйствования. Успешное ведение дел новым президентом

постепенно стало вызывать патологическую зависть у Генри Форда II,

который, хоть и поддерживал многие начинания Якокки, со временем стал

его бояться. К тому же Ли был в курсе многочисленных финансовых махинаций

Форда. Все это, помноженное на независимый характер итальянца, привело

к тому, что 13 июля 1978 года Ли Якокка был уволен.

Спасение Chrysler

Уйдя из Ford, безработным Якокка оставался недолго и всего через несколько

месяцев, в ноябре 1978 года, принял предложение возглавить не менее

известную американскую автомобильную компанию Chrysler. В конце 70?х она

испытывала большие трудности. На момент прихода Якокки потери компании

составляли 158,8 млн. долларов. Ему пришлось полностью перестраивать деятельность

корпорации, чтобы она вновь заработала эффективно.

Попав в Chrysler, Якокка с удивлением обнаружил, что в корпорации 35(!)

вице-президентов, но они работают, словно не зная о существовании друг

друга. Полный хаос, царивший здесь из-за кадровых ошибок, вынудил Ли в

течение трех лет уволить 33 из них.

Еще одна проблема, которая стала следствием первой, – плохие отношения

с дилерами и наличие на складах компании множества непроданных машин.

Одно время их количество достигло 100 тысяч, то есть запас готовой

продукции стоил почти 600 миллионов долларов. Производство автомобилей

не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и

дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный

спрос в рознице. Стало привычным делом распродавать машины в конце каждого

месяца со скидками, что приводило к потере миллиардов долларов. Эту пагубную

практику необходимо было изжить.

Ультимативное общение Якокки с дилерами привело-таки к тому, что компания

избавилась от «сбытового запаса». Была создана новая система, при которой

сбытовики работали с каждым из дилеров, вместе формировали заказ на ближайший

месяц и разрабатывали прогноз потребностей на последующие два месяца.

В результате корпорация получала четкие заявки от дилеров, которые и составляли

основу графика производства машин.

У Chrysler была еще одна проблема, с которой Ли Якокка также успешно

справился. Оказалось, вместо того, чтобы продавать машины прокатным фирмам

Hertz и Avis, их сдавали в лизинг. И каждые шесть месяцев компания выкупала

их, невольно превращаясь в агента по продаже подержанных машин. Дилеры

не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их

по дешевке на аукционах. За первый год пребывания в корпорации Якокка

списал 88 миллионов долларов в виде убытков по подержанным машинам.

Он избрал альтернативный вариант: продавать автомобили прокатным фирмам,

даже если при этом прибыль оказывалась минимальной. Пусть у этих фирм

болит голова, как впоследствии избавляться от таких машин. Меньше всего

корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысяч подержанных

авто.

После решения этих и других проблем, вызванных ошибками менеджмента,

Якокка стал формировать свою команду.

Государственный кредит

Компании катастрофически не хватало средств на преодоление последствий

экономического кризиса, грянувшего в 1979 году. Якокка прибегнул к последнему

средству – обратился за помощью к правительству. Вот где сработало его

уникальное умение общаться – конгрессменов удалось убедить, и Chrysler

получил кредит в размере 1,2 млрд. долларов, который необходимо было

вернуть до 1990 года. Компании удалось погасить кредит уже в 1983 году!

Одним из эффективных шагов Якокки было то, что он установил себе зарплату

в размере доллара в год. Таким образом он хотел убедить всех в том, что

для спасения корпорации необходимо идти на определенные жертвы, и жертвовать

придется каждому сотруднику.

Компактный, конкурентный…

Главная задача, стоявшая перед Якоккой и Chrysler, – выпуск новой модели,

которая помогла бы вывести компанию из кризиса. Работы по созданию новой

машины под заводским индексом «К» начались еще в 1977 году. Спустя три

года на рынок вышли Dodge Aries и его «брат-близнец» Plymouth Reliant.

В базовой версии Dodge Aries был оснащен 84-сильной 2,2-литровой «четверкой»

и приводом на передние колеса. В качестве альтернативы предлагался 2,6-литровый

92-сильный мотор Mitsubishi. Dodge Aries выпускался с тремя кузовами –

2- и 4-дверный седан, а также 4-дверный универсал. Только за первый год

был произведен 155781 экземпляр модели Aries. С появлением Dodge Aries/Plymouth

Reliant компании Chrysler удалось получить прибыль и наладить выпуск других

машин, таких как Dodge 600, Chrysler NewYorker и Chrysler LeBaron. Следующей

удачей стало появление в производственной программе минивэнов Dodge Caravan

и Chrysler Voyager. В 1984 году корпорация Chrysler во многом благодаря

этим моделям смогла получить рекордную прибыль в 2,4 млрд. долларов.

За пределами автоиндустрии

Блестяще написанная «Автобиография» Ли Якокки (в русском переводе

– «Карьера менеджера») разошлась в мире тиражом 6,5 млн. экземпляров.

Весь гонорар автор передал Джослинскому диабетическому центру в Бостоне.

Еще в годы работы в Chrysler Якокка ежегодно получал около восьми тысяч

приглашений выступить с лекциями. Сейчас он читает по 5 – 6 лекций

в год и за получасовое выступление получает 50 – 60 тыс. долларов.

На вопрос журналистов, почему он, более чем обеспеченный человек, продолжает

зарабатывать деньги, Якокка ответил, что хочет накопить 20 – 30

миллионов и пожертвовать их на исследование проблем диабета, от которого

в 1983 году скончалась его жена Мэри. Он уже пожертвовал около 15 млн.

собственных сбережений Институту исследования конкуренции имени Якокки

при университете, в котором учился. После ухода в отставку в 1992 году

Ли попробовал в течение трех лет побыть пенсионером, но, как он потом

признавался прессе, за это время устал больше, чем за 47 лет работы.

В 90-е годы он руководил целой сетью ресторанов «Ку-ку-ру», а также был

исполнительным директором компании EV Global Motors, изготавливающей и

реализующей по всему миру электрические велосипеды. За заслуги в развитии

американского автопрома имя Ли Якокки увековечено в «Зале автомобильной

славы» в Детройте.

Советы менеджеру от Ли Якокки

«Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» – и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку – он что-то значит».

Советы менеджеру от Ли Якокки

«Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить». «Повышение – это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность».

Сергей Иванов

Фото Ford и DaimlerChrysler